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Diagnostic interne — Programme ABM

Diagnostic organisationnel — Programme ABM

État des lieux avant le lancement du programme ABM : piliers organisationnels, risques et plan d'action priorisé.
Owner : Tania Sáez  ·  Destinataire : Direction  ·  Statut : à valider
Synthèse Points forts Diagnostic Cause racine Risques Plan d'action Décisions
Livrables Tania
Doc audit et couplages→ Compte rendu réunions et difficultés équipes→
Livrables équipes — analyse comptes limité (Julien & Nico)
Analyse comptes — Julien & Nico→
4/4
Piliers à renforcer
3
Risques identifiés
5
Décisions direction
2
Méthodes réutilisables (AM, CX)
1Synthèse
Situation
  • L'ABM est un levier de croissance stratégique.
  • Il exige une exécution coordonnée entre Sales, AM et CX.
Complication
  • Trois fondamentaux manquent encore : culture collective, méthodologie commerciale, gouvernance formalisée.
  • Ce n'est pas un problème de compétence. C'est un problème de cadre.

Sans ces trois fondamentaux, le programme ABM risque une adoption partielle — même avec une bonne stratégie.L'urgence est sur la gouvernance. Pas sur la stratégie.

2Points forts et opportunités à saisir

Le diagnostic qui suit pointe ce qui manque. Mais l'équipe a déjà des atouts réels et des pratiques qui marchent — des leviers pour accélérer l'ABM plutôt que repartir de zéro.

La plupart de l'équipe

Expertise & relationnel

  • Connaissance fine du secteur, forte capacité relationnelle avec les clients.
  • Un socle de confiance déjà là — précieux pour une ABM personnalisée à l'échelle du compte.
Méthode existante Nico

AM — vente consultative

  • Un réflexe déjà ancré chez Nico : approche proactive, pas opportuniste, fondée sur les points de douleur clients.
  • Opportunité : transposable à l'ABM sans reformer la posture — juste outiller la méthode.
Méthode existante

CX — réduction du churn

  • Méthodologie déjà éprouvée, appuyée sur des insights terrain.
  • Une machine de farming et de sourcing de signaux est en train d'être mise en place par l'équipe CX.
  • Opportunité : réplicable pour le cross-sell — un vrai accélérateur pour le lancement de l'ABM.
Vision système
Léa Floris

Approche stratégique et vision en système

  • Très bonne compréhension de la manière de fonctionner comme système / GTM.
  • Apportent des points de réflexion et des questions là où les équipes commerciales restent dans l'opérationnel.
Implication : les actions structurantes (section 6) doivent s'appuyer sur ces méthodes existantes (AM, CX) plutôt que reconstruire de zéro.
3Diagnostic par pilier

Un ABM performant repose sur trois piliers : alignement organisationnel, méthodologie commerciale, gouvernance de pilotage. État actuel :

Pilier 1 — Alignement organisationnel

Hétérogène
  • Le travail collectif n'est pas porté de façon homogène : certaines équipes restent dans un mode de fonctionnement pas suffisamment horizontal ou collectif.
  • Pas de stratégie GTM partagée qui aligne tous les départements en contact client (Sales, AM, CX).
  • Cultures d'entreprise et individuelles hétérogènes au sein de l'équipe.
À préciser avec toi : contenu précis de la coordination cross-fonctionnelle Sales / AM / CX.

Pilier 2 — Méthodologie commerciale

MoyenHétérogène
Nico Adéline Julien
  • Expertise sectorielle forte, mais méthodologie technique insuffisamment développée.
  • Pas de capacité à creuser les analyses de données produites par Tania dans l'audit — travail insuffisant sur le portefeuille HeuriTech (Nico).
  • Manque de prise de hauteur sur les variables et patterns des clients actuels pour passer à une vente proactive et chirurgicale — pas d'actions de multithreading ni d'exploration de compte (account mapping) (Julien).
  • ICP non méthodique — méconnaissance de quelques fondamentaux d'un département sales performant.
  • Pas de grille de qualification ni de détection de signaux.

Conséquence : moins de capacité à creuser le client, une vente moins chirurgicale.

Pilier 3 — Gouvernance et pilotage

À construire

Pilier en cours de construction.

  • Pas de roadmap partagée sur les typologies de clients à prioriser, ni sur la logique qui la justifie.
  • Pas de RACI sur les projets structurants — les périmètres se redéfinissent au fil de l'eau.

Pilier 4 — Culture de la data et des process

Non suffisamment développé
  • La vente est généralement portée par le client, dans une approche d'attente plutôt que chirurgicale.
4Cause racine

Les trois piliers pointent vers une seule cause : l'expertise individuelle n'est pas adossée à un cadre partagé et documenté.

L'équipe sait — mais ce savoir n'est pas capitalisé en process, priorisation, ni gouvernance. Des cultures organisationnelles différentes cohabitent, et ça crée des frictions dans la coordination transverse. Ce n'est pas un problème de compétence. C'est un problème de cadre.

Ce cadre conditionne la réussite de l'ABM. Il faudra en parallèle engager un travail de gestion du changement et de construction d'une culture organisationnelle commune.

5Risques
Croissance Priorité à valider

Objectifs compromis

  • Croissance non pilotée, faute de méthodologie de portefeuille et de signaux.
  • Difficile à corriger en cours de programme.
Organisation Priorité à valider

Tensions internes

  • Conflits de territoire entre équipes.
  • Ralentit ou bloque la coordination cross-fonctionnelle nécessaire à l'ABM.
Adoption Priorité à valider

Embarquement partiel

  • Adoption inégale selon les équipes.
  • Dilution de l'effort collectif.
Niveaux de priorité (élevé / moyen / faible) non renseignés — à valider avec toi ou en Direction.
6Plan d'action priorisé
ICP

Cette semaine

Présentation de l'ICP « Dream Client » — photo complète des clients avec le plus de succès de cross-selling.
Owner : Tania
Le stickiness de ce document est clé : il doit être utilisé comme boussole par les équipes.
Immédiat

Prêt pour la rentrée — dans 4 semaines

Conférer au projet ABM un statut stratégique explicite, communiqué aux équipes.
Owner : Direction
Définir les parties prenantes du projet (in / out), selon des fiches de poste précises.
Owner : DirectionAppui : Tania
Créer des fiches de poste (job descriptions) documentées et partagées.
Owner : Direction
Déployer une méthodologie RACI dédiée à l'ABM.
Owner : TaniaDécideur : Direction
Structurant

30 à 60 jours

RACI sur l'ensemble des projets structurants.
Owner : TaniaDécideur : Direction
ICP documenté + méthodologie de qualification / signaux.
Owner : Tania
Méthodologie de gestion de portefeuille.
Owner : TaniaNicoAdéline
Roadmap de priorisation des clients.
Owner : TaniaNicoAdélineDécideur : Direction
S'appuyer sur les méthodologies AM et CX existantes (section 2) plutôt que reconstruire de zéro.
7Décisions attendues — Direction
Valider le statut stratégique du projet ABM.
Trancher les parties prenantes (qui est dans le périmètre, qui n'y est pas).
Valider la création des fiches de poste (job description).
Valider le cadre RACI proposé.
Valider le lancement d'un projet de gestion du changement et de construction d'une culture organisationnelle commune.
LUXURYNSIGHT · Diagnostic organisationnel — Programme ABM · Préparé par Tania Sáez